Uvod
Bogomir Kovač 29. maja, ob koncu prvega pandemijskega obdobja, v Mladini piše o tem, da »se podoba kapitalizma 21. stoletja lomi na trgu dela, ki pomeni kamen modrosti ekonomskih politik zadnjih trideset let. Destrukcija starih proizvodnih in delovnih procesov je povezana z digitalizacijo in superurbanizacijo. Industrija 4.0 ogroža polovico delovnih mest, strukturna brezposelnost postaja znotraj vedno bolj ponavljajočih se kriz in recesij nova normala »pametnih« tovarn, mest in držav.«
Morda je ta trenutek priložnost za razmislek, refleksijo, kritično analizo ter redefinicijo nekaterih terminov, pojmov stroke, ki se ukvarja z upravljanjem v državnih, poslovnih in civilnih organizacijah – oz. t.i. managementa.
Ekonomski in socialni potencial podjetij, države in ljudi je v veliki meri odvisen od osebne naravnanosti in jezika, ki ga sodelujoči ljudje uporabljajo v medsebojni komunikaciji. T.i. kritična pismenost je pri tem orodje, ne le za implementacijo družbeno odgovornega delovanja stroke v njenem notranjem razmišljanju, raziskovanju, poučevanju v učnih in svetovalnih projektih, temveč tudi kot priložnost za diferenciacijo in modelno vlogo tudi na področju strokovnega višje- in visokošolskega šolanja in svetovanja. Uvajanje kritične pismenosti v delo in učne procese je priprava na novo realnost. Ilustracija, ki sledi, naj spodbudi h kritičnemu razmisleku, je zapis dveh perspektiv, dveh evropskih avtorjev, raziskovalcev in praktikov. Zapis je povzetek televizijske oddaje Square Idea, ki je bila na sporedu televizije ARTE, v marcu 2020.
Ključne besede: management, leadership, vodenje, sodelovanje, trajnost, učinkovitost, destrukcija, transparentnost, poštenost, vrednotenje, ocenjevanje, upravljanje človeških virov, človek…
Ključna področja za razmislek: upravljanje organizacij, kultura organizacij, poslovno komuniciranje
O managementu z dveh perspektiv, ki sporočata isto
Pri besedi upravljanje (management), večina ljudi samodejno pomisli na metode iz ZDA. Izvor same besede je anglosaksonski. Do zdaj pa je bilo manj znano, da so imela nekatera načela managementa svoj izvir v tretjem rajhu. Primer za to je kariera SSovca Reinharda Höhna. Bil je vodja oddelka v uradu za varnost rajha in je bil neposredno podrejen Reinhardu Heydrichu. Po vojni je nacionalsocialistične ideje prenesel v teorijo managementa.
Johann Chapoutot je Francoz, specialist za nemško zgodovino, ki govori o intelektualni koherenci nacionalsocializma. V svoji knjigi »Svoboda v poslušnosti« (Libres d’obéir: Le management, du nazisme à aujourd’hui, 2020) piše o Reinhardu Höhnu, nacističnem državnem in upravnem pravniku, ki je po koncu druge svetovne vojne ustanovil Akademijo za vodje v gospodarstvu in upravi (Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft).
Erik Ringertz je ustanovitelj podjetja Netlight Consulting, ene vodilnih evropskih svetovalnih hiš za IT in inovativna podjetja. Švedski podjetnik nam predstavlja svojo knjigo »Trše, bolje, hitreje, močneje« (Harder, better, faster, stronger, 2018), v kateri piše o ideji horizontalnega vodenja brez hierarhij.
Težavna dediščina torij managementa
JC: Ko nacisti govorijo o »Menschenführung«, imamo vsi v mislih prevod besede management iz angleščine, francoščine ali italijanščine. V tretjem rajhu so bile vse tujke tabu. »Managementa« torej nisi mogli uporabljati. Rekli so torej »vodenje ljudi«, kako ljudi voditi, jih nadzirati, jih usmerjati. Vse to je povezano v korenu pojma »voditi«, ki mu je veljala v tretjem rajhu prav posebna pozornost. »Führer«, vodja, v Nemčiji ni le Hitler. Povsod v tretjem rajhu obstaja brezštevilo vseh mogočih vodij. »Führer« ni le vsak, ki me usmerja, temveč je tudi vsakdo, ki me nadzira, ki ga ubogam, da bi bil lahko jaz sam svoboden. Beseda vodja zveni fonetično relativno mehko, neagresivno. Še danes se uporablja npr. »Stadtführer«, »Vodja« je nekdo, ki nas vodi v službi, je vodič po mestu, na potovanju. Gre pravzaprav za prav prijazen, pozitiven pojem.
ER: Šef, vodja določa, kaj moramo povedati in česa ne. Če temu rečemo management, vodenje, leadership itd., si pri tem nihče ne misli nič posebnega. Tako pač rečemo. Tako pač je. In v tem je velika razlika glede tega, kar delamo mi. Naše vprašanje ni, kako bi na boljši način poimenovali šefa oz. kako bi potrdili vlogo in pomembnost vodij. Naše vprašanje je, kako voditi podjetje.
JC: Administrativna organizacija v tretjem rajhu je bila zelo jasna. Takrat je bilo povsem jasno, da je ob takšnem številu iniciativ aktivnosti v rajhu, ki raste in se širi, nujno prepustiti vodenje posameznikom. Oficirjem in upravnikom v bazi so jasno rekli: »Znajdite se sami, kot veste in znate. Viri, ki jih imate na voljo so takšni, kot so. Z drugimi besedami: »Podvzemite, izvedite in pustite nas, nad vami, pri miru. Mi zgoraj imamo dovolj svojega dela.« Na nas, ki smo nižje v hierarhiji je, da delujemo, kot vemo in znamo. Moramo sicer ubogati, vendar smo pri sprejemanju lastnih odločitev in pri izbiri sredstev, s katerimi bomo dosegli cilj, povsem svobodni. Držati se moramo le postavljenih pravil.
ER: Če vzamemo piramido hierarhije, pridemo do tega, da je na vrhu očitno nekdo, ki ve, kako je prav. Edini problem je, da ena oseba vse množice opravil in aktivnosti pač ne more narediti sama. Če lahko ta oseba svoj prav prenese navzdol v vse ravni hierarhije, se njeno znanje in njen prav potisočerijo. Kar je seveda precej omejen način razmišljanja. Če upoštevamo namreč mrežo tisočih, ki istočasno razmišljajo o skupni stvari podjetja, pridemo do tega, da je količina misli in možnosti neskončen zmnožek in ne le en krat tisoč.
JC: Sistem hierarhije temelji na zaupanju, ki ga množica dogodkov in nujnost izvedbe zahteva sama po sebi. V resnici je treba narediti toliko vsega, da se mora hierarhija sama umakniti. Obstaja torej izhodiščno zaupanje. Vendar je treba to zaupanje preverjati. Zaupanje je tesno povezano s preverjanjem. (Še danes pogosto slišimo: »zaupanje je dobro, ampak, nadzor je boljši«. op. JL) Ker, kaj počne vodstvo? Ne izdaja le ukazov in splošnih navodil. Npr.: »to območje je treba rasno očistiti.« V hierarhiji nižja stopnja mora tudi preverjati, kako so se ti ukazi izpolnili. Ali je bilo naročilo izpolnjeno oz. izvršeno. Sestavni del vodenja je torej nadziranje.
ER: Če bi danes vprašali podjetja, ali zaupajo svojim sodelavcem, bi seveda vsi rekli da. To, česar ne vidijo in kar se pokaže ob opazovanju tega, kako sistemi v resnici delujejo, govori nasprotno. Kako deluje, kaj sporoča sistem, ki izplačuje plače sodelavcem na osnovi provizij, oz. realiziranih dosežkov? »V resnici ti ne zaupamo, da bi rad dal vse od sebe, zato te moramo bolj ali manj k temu prisiliti. Ljudje ne bodo naredili več, kot se od njih zahteva, kar v resnici zavira možnosti in je v nasprotju z naravo človeka. Večina ljudi si praviloma želi več ustvariti, dati od sebe, se graditi, razvijati naprej.., če se jim le vnaprej ne določi, do kod .. in se jih s tem v resnici onemogoča in zavira.
Biografija ideje
Ob koncu 18. stoletja so bile zgrajene prve tovarne. Industrializacija je delo razdelila na naloge. Delavec je s tem izgubil pregled na postopkom izdelave in je začel preprosto prodajati svojo delovno silo. Na vrhu piramidno postavljene organizacije stoji šef, vodja. V začetku tridesetih let 20. stoletja so, sočasno z Ameriko, nacisti začeli uporabljati management – vodenje s cilji – za dosego svojih ciljev. Da bi povečali produktivnost, ima podrejeni vso svobodo, da samostojno odloča o tem, kako bo primerno uporabil sredstva, ki jih ima na voljo, da bo svoj cilj dosegel. Pruska vojska je to metodo uporabljala že v 19. stoletju, z namenom, da bi povečala fleksibilnost in hitrost ukrepanja posameznih enot v različnih razmerah na vojnem polju. Po vojni so se generacije vodij v vseh industrijskih in upravljavskih panogah učile, kako ravnati z viri – resursi delovne sile. Kako ravnati z resursi, ki jih je, tako kot vse druge resurse, za doseganje ekonomičnosti in produktivnosti poslovanja potrebno ekonomsko vrednotiti. Danes se v managementu teži k temu, da bi se z uvedbo horizontalnega načina vodenja s tovrstno kvantifikacijo prenehalo. Pojmi transparentnost, izmenjava idej in ustvarjalnost, zamenjujejo dosedanje pojme. Vendar, ali je na ta način mogoče doseči usklajenost med rentabilnostjo, dobrim počutjem na delovnem mestu in ekologijo?
JC: Nacisti so za management radi uporabljali metaforo telesa, telo nemškega naroda (deutsches Volkskörper). Sami tega niso smatrali kot metaforo, saj gre za neposredno, dobesedno, anatomsko-organsko realitetno. Nemci in Nemke so med seboj biološko povezani v eno, zdravo telo, zato je treba vse bolne dele telesa obravnavati kot bolezen. Kot bradavico, ki jo je potrebno izžgati, kot gnil zob, ki ga je treba izpuliti. Zato, da bi se zdravi deli telesa ohranili in bi s tem telo kot celota ostalo zdravo. Neproduktivne, nerentabilne, storilnostno nesposobne dele nemškega narodnega telesa, dobesedno nimajo pravice do življenja. »Kein Lebensrecht«. Saj le jemljejo in jih je treba vsak dan nahraniti, nazaj pa ne dajejo ničesar in so sploh popolnoma nerentabilni.
ER: Vsi vemo, kako delujejo jate. V jeseni lahko opazujemo velike jate ptic, s posnetkov iz morja poznamo jate, ki se v neprestanem spreminjanju oblike jate amorfno, pulzirajoče zaganjajo v različne smeri. Pri tem delujejo kot en, celovit organizem. Zanimivo pri jatah je, da nimajo enega vodje in tudi ni osebkov, ki bi bili brezpogojno sledilci. Vedno obstaja kombinacija med obema. Vsak individuum je v vsakem trenutku sočasno vodja in sledilec. Ta način je odlično prenosljiv tudi na ljudi in na management. Vsak od nas se zna sam v neki situaciji večinoma kar dobro samostojno premikati, tako kot sam hoče. Prav tako pa, če sledi temu, kar delajo drugi okrog njega, nastane naenkrat nekaj, kar se drži skupaj. Naenkrat nastane organizacija. Vidimo, da se na povsem enak način organiziramo v različnih omrežjih. Nenazadnje se prav vsak od nas v življenju organizira na točno tak način.
JC: Nacisti so socialni darvinisti. Verjamejo, da je življenje vojna in da so močni postavljeni nad šibkejše ter da je učinek (Leistung) tisto, kar določa človekovo vrednost. Z drugimi besedami, sposobnost za delo, proizvajanje učinka, sposobnost biti produktiven, rentabilnost, učinkovitost. Posameznik sam po sebi ni vreden nič. (Du bist nichts, dein Volk ist alles.) To pomeni, da so posamezniki, ki sestavljajo skupnost, material. So resursi, človeški material – Menschenmaterial. Ta izraz je v tretjem rajhu v vsesplošni uporabi. Ljudje, kot material za gospodarsko proizvodnjo. In o čem v ekonomiji običajno govorimo še danes? O faktorjih, resursih dela in faktorjih kapitala oz. kapitalskih resursih. Že to, da vidimo ljudi, da o njih govorimo kot o faktorju, je čudno. Še huje je, da povsem normalno govorimo o človeških resursih.
ER: Pred obdobjem industrializacije so čevlje izdelovali čevljarji. Ko so izumili stroje, so lahko delavci v tovarnah naenkrat izdelali na tisoče čevljev. Le-ti so začeli masovno prihajati na tržišče in dobili smo stopnje rasti, kot jih poznamo v današnji ekonomiji. Ob tem se je razvila nekakšna fascinacija nad stroji in če bi znali že v 18. stoletju izdelati stroje za izdelovanje čevljev, pri katerih ljudi ne bi potrebovali, bi jih naredili že takrat. Če torej ljudi, ki še danes delajo kot »deli« strojev, ne bomo potrebovali, nam ostanejo ljudje, ki bodo lahko delali le še z drugimi ljudmi. Za kaj bi torej sploh še potrebovali ljudi? Za rešitev tega vprašanja je potrebno imeti domišljijo. Danes bi radi imeli le inovativna podjetja, za kar potrebujemo človeško ustvarjalnost in zdi se, da je na svoj način pomembna, vendar se še vedno nismo uspeli ločiti od idealiziranja stroja.
JC: Izraz »upravljanje človeških virov« (Human Resource Management ali HRM) je danes v stroki, ki se ukvarja z managmentom ter v realnem poslovodnem managementu povsem normalno v uporabi. Vendar, ali se zavedamo kaj to pomeni? Ali ni to grozljiv izraz? Človek ni resurs. Resurs je predmet, ki se ga da kvantificirati, material v procesu preoblikovanja snovi v izdelek. Premog je resurs, voda in les so resursi, vendar ne človek. Ta nasprotujoči si pojem »človeški resursi« je postal del jezika, ki ga vodje in managerji, kot tudi v »znanstveni« stroki uporabljajo brez pomislekov. Še posebej v kadrovskem mangementu velja za posebej pomembnega. Tudi kadroviki bi radi prispevali h kvantifikaciji poslovnega rezultata podjetja. Resurse se da šteti, izražati s številkami. Le te pa se da manipulirati in s tem »menežiirati«.
ER: Jaz bi rad zaposloval ljudi, ki zaupajo meni in jaz njim, s katerimi si medsebojno zaupamo. Nenazadnje gre pri nas za soočanje med ljudmi in na ta način se v podjetju organiziramo. Začne se že v procesu rekrutiranja. Način, na katerega rekrutirajo druga podjetja je tak, kot da ne potrebujejo ljudi. Če je bistveno, kakšno izobrazbo in izkušnje ima nekdo, bi izbor lahko opravil tudi računalnik, po točkah: ustreza, ne ustreza našemu sistemu. Sistem, ki potem zaposlenemu zapove naj dela to in to in nič drugega, je to približno tako, kot da je zaposlil še en človeški stroj.
JC: Ali ni neumno, da poteka vodenje podjetij še vedno po nacističnih vrednotah in načelih? Po vojni so nacistične vodje zaposlovali po vsem svetu. Wernher von Braun je delal pri NASI, Reinhard Höhn, nekdanji general SS, nekdanji Hitlerjev upravnik, je bil vodja nemške povojne obnove. Vodil je usposabljanje skoraj celotne povojne nemške gospodarske elite. Njegova življenjska pot je edinstvena. Od vsega začetka so ga zanimala vprašanja organizacije. Bil je glavni tajnik SS, kar je zelo visok položaj. V svoji vlogi je bil odlično vpet v hierarhijo NS. Po vojni je svojo kariero nadaljeval kot direktor Nemške družbe za ljudsko gospodarstvo in je po njenem naročilu leta 1956 ustanovil Akademijo za gospodarske vodje (Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft). Dolga leta jo je vodil, na njej predaval ter vanjo, seveda, vabil svoje »stare kamerade«, nekdanje vodje SS. Večina je bila po vojni obsojena za svoje zločine.
ER: Kaj pomeni, da je nekdo v podjetju v hierarhiji nad drugimi, da ima naziv vodja? To pomeni, da velja, da se ljudem na višji vodstveni ravni zaupa bolj, kot sodelavcem na nižjih ravneh. Znotraj tako postavljenega sistema se torej med seboj srečujejo in morajo sodelovati ljudje, med katerim ni polnega zaupanja. Pri nas zato sodelavcem ne podeljujemo nobenih nazivov. Velika razlika med nami in med hierarhičnimi sistemi je v tem, v kateri smeri poteka sodelovanje. V običajnem sistemu z vodji mora sodelavec svojega predpostavljenega vprašati za dovoljenje. V tem je srž vsega skupaj. V hierarhičnem sistemu ti mora tvoj/a vodja dovoliti, da nekaj narediš. V našem sistemu posvetovanja je smer obrnjena.
JC: Reinhard Höhn je po letu 1945 razmišljal in delal povsem enako kot pred letom 1945. Pred letom 1945 je spodbujal decentralno, liberalno organizacijo uprave in gospodarske proizvodnje, da bi se skozi tovrstno svobodo ustvarili pogoji za motivacijo. S tem bi se onemogočil medrazredni boj in komunistična subverzivnost. Po 1945 je sledil enakim ciljem in enakim razlogom. Nemčijo je bilo treba ponovni postaviti na noge. Za to je bila potrebna močna gospodarska rast. In da bi preprečili medrazredne razlike, je bilo potrebno vzpostaviti vsaj iluzijo svobode.
ER: Kaj mi naredimo? Namesto predpostavljenih imamo vzornike. Vzpostavili smo sistem vzornikov, v katerem pomagamo sodelavcem, da poiščejo vzore, po katerih bi lahko čim bolj smiselno sprejemali lastne odločitve. Ko gre za vzore, oz. vzornike, je tako, da neke osebe ne moreš postaviti na neko stopnjo vzora. Ne obstaja en vodja, ki je tvoj najvišji vzor in mu slediš na svoji poti na vrh. Obstajajo stotine seniorjev, ki vedno znova, kot skupnost, preverjajo, kje se podjetje v določenem trenutku nahaja. S tem je onemogočena vsaka vrsta koruptivnosti.
JC: Na mikroekonomski, podjetniški ravni, je Höhn prenesel odgovornost z oblikovanjem vodstvenega modela, ki ni več rasističen, imperialističen, temveč povezuje delodajalca in delojemalca v neposredni medsebojni dialog. Sistem omogoča sodelavcu, da sam svobodno odloča, kar zagotavlja njegovo motiviranost. Ustvarja temeljno predstavo, da je človek v svobodnem zahodnem svetu v resnici svoboden. Zanimivo je, da govorita v začetku petdesetih isto dva avtorja. V Nemčiji Reinhard Höhn, človek SS-a, v ZDA pa Peter Drucker, po rodu Avstrijec, ki je bil proti nacistom in je zaradi tega emigriral v ZDA. Drucker je 1954 ustvaril »Vodenje s cilji« (Management by objectives ali MBO), z istih razlogov in z isto analizo kot Höhn. Gre za to, da se pokaže, da si lahko v svobodnem svetu svoboden na svojem delovnem mestu ter da se lahko s to svobodo zagotavlja rast tvoje in skupne produktivnosti.
ER: Pojem vrednotenja oz. ocenjevanja je tako nekaj, s čimer se človeka postavlja pod vprašaj in se mu s tem svobodo odreka. Nekaj povsem drugega je, če se namesto vrednotenja dogaja feedback ali povratna informacija. Vsak človek bi rad dal vse od sebe, rad bi se razvijal in za to potrebuje feedback, da bi lahko svoje delo opravljal prav in da bi se lahko orientiral. Človek sicer lahko dela sam stvari, za katere si predstavlja, da so prave in dobre, vendar mu feedback omogoči, da vidi in razume celoto. Ti lahko daš feedback meni, jaz ga lahko dam tebi in tako imava skupaj pregled nad skupno celoto stvari. Ocenjevanje pa poteka od zgoraj navzdol: jaz bom tebi rekel kaj delaš prav in kaj ne. In pri tem ostane.
JC: Höhn je že leta 1969 v svoji šoli uvedel t.i. posebne seminarje za novo ciljno skupino. Za uslužbence (Beamte). Stare upravljavske metode so zavrgli. Uvedli so učinkovit, sodoben management. Kar je bilo na prvi pogled presenetljivo, je bilo zavračanje države, kot so jo razumeli nacisti. Nacizem je bil totalitaren režim v totalitarni državi. Nacisti države niso hoteli. Za njih je v praksi pomenila oviro: množico norm, standardov in uslužbencev. Uslužbenci delovanje zavirajo. Z namenom, da bi sprostili iniciativnost, osvobodili živahno življenjsko moč in energijo, je potrebno odstraniti prepreke in ovire. Poskrbeti je treba za to, da se vse, kar pomeni status, torej statično, državno; da se država, da se vse, kar je statično, kar ostaja in onemogoča, odstrani in zamenja z dinamiko. Torej statična država proti dinamičnosti biologije.
ER: Ne gre za to, da v podjetju ni nikakršne hierarhije. Gre za to, da ni birokracije. Če govorimo danes o hierarhiji, povezujemo le-to z birokracijo. Ko se sprašujemo, ali je nek sistem hierarhičen ali nehierarhičen, se v resnici sprašujemo, ali je ta sistem birokoratičen ali nebirokratičen. Danes razumemo hierarhijo kot nekaj, kar deluje od zgoraj navzdol. Kar pa ni res. Hierarhija lahko prav tako deluje tudi od spodaj navzgor in bilo bi nesmiselno, da tega ne bi upoštevali, saj se tovrstne hierarhije v večjih skupinah tako ali tako vzpostavijo.
JC: Namesto organov države so ustanovili upravljavske agencije. Te niso več statične, ampak dinamične. Agencija je namreč nekaj, kar ima svoj proračun, svoj projekt in prejeto naročilo ter deluje za čas trajanja projekta oz. do izpolnitve naročila. Je nekaj, kar ni trajno. Po zaključku projekta preneha, izgine. Do tu je vse v redu. In tudi na tem projektu vidimo, kako so nacisti načrtovali. Imeli so 40 let naskoka pred kasnejšim »new public managementom«.
ER: Vzpostavili smo sistem, ki promovira izključno te, neformalne vodje. S tem se izgrajuje struktura, v kateri upoštevajo njihovo znanje in mnenje vsi sodelavci. In ker je tako, nekaj očitno delamo prav. Mi se lahko ukvarjamo s tem, ali se sodelavke in sodelavci obračajo na res prave ljudi, ali pa je morda nastal neke vrste populizem, kar se prav tako lahko hitro zgodi. Nas zanima, kaj lahko sistematično naredimo za to, da bi se ljudje bolj obračali na ljudi, ki zares veliko znajo in veliko prispevajo k uspešnosti poslovanja. To je seveda povsem drugačen način upravljanja podjetja. Pri nas je tema, kaj lahko naredimo za to, da bi neformalni leadership postal sistem.
JC: Množica agencij in njihovo medsebojno konkuriranje, konkurenca med centri odločanja, je bila praksa, ki je bila dobro premišljena in z jasnim namenom. Gre za teorijo, ki ji lahko rečemo upravljavski darvinizem. Posledica množice centrov odločanja in agencij je, da se pojavijo fevdalni sistemi in lokalne baronije. Vsaka ima svojo lastni agencijo, svojo lastno administracijo, svoj proračun, sredstva, teritorialno področje. Tretji rajh prezentira samega sebe kot vrhunec učinkovitosti in to ilustrira z upodobitvami svoje nepopustljive organizacije Leni Riefenstahl, z geometrijo korakajočih kolon, precizno v red postavljeno arhitekturo, stavb in ljudi. Vse to je v resnici čista fikcija in mit. V realnosti vlada namreč trajen in neprestan nered, zloraba denarnih fondov, kraje… Povedano na kratko, gre za obliko osebne ekonomije, ki ji je popolnoma vseeno za skupni interes, kar postane proti koncu vojne tudi vedno bolj očitno.
Kratka anekdota
Hitlerjev Mein Kampf, zaničevanje, izkoriščanje tujih delavcev, nasilje in pošiljanje rasno in drugače nečistih v koncentracijska taborišča na eni strani ter motiviranje za sodelovanje v skupnosti čistega domačega prebivalstva »Volksgemeinschaft« v javnih telesnokulturnih shodih, z izgradnjo velikih obmorskih naselij, izgradnjo avtocest, Volkswagnom za vsako družini so bile značilne metode nacionalsocialistične ideologije. Da bi bil lahko uspešen, je imel vsak dober Nemec pravico do subvencioniranega prostega časa. Združenje »KDF« Kraft durch Freude, oz. »Z veseljem do moči«, je organizirala izlete v Alpe, prenočevanje v hotelu Prora ali v monumentalnem 6 km dolgem počitniškem kompleksu na otoku Rügen. Tam je lahko preživljalo aktiven oddih naenkrat 20000 dobrih državljank in državljanov z družinami. 700000 privilegiranih se je lahko sončilo na velikih potniških križarkah, vse do začetka druge svetovne vojne. Je bila to predhodnica masovnega turizma, ki se je znova prebudil v šestdesetih letih? .. in traja še danes..
***
ER: Pri nas so plače transparentne. Vsi vemo, koliko vsak od nas zasluži. In ne zaslužimo enako. Plačno spodbujanje je povsem zgrešeno, saj s tem povzročiš, da je večina sodelavcev nezadovoljnih. Majhen del sodelavcev je zadovoljnih, ampak le za relativno kratek čas. Večja plača deluje podobno kot sladkor. Na začetku si vesel, po največ mesecu dni se razlog za veselje razgradi. In s tem je zgodbe konec. Zame je pomembno, da imajo sodelavke in sodelavci občutek pravičnosti, zaradi tega sta bolj kot plača pomembna pravičnost in transparentnost.
JC: Höhnov in Druckerjev model managementa nista nova. Nista od včeraj ali morda od predvčerajšnjim. Gre za absolutno zastarelo idejo in način razmišljanja, ki je za današnji svet absolutno smrtonosna, strupena. Strupena v dobesednem pomenu: gre za onesnaževanje. To so modeli, ki izkoriščajo ljudi in naravo do kosti. Vedno več ljudi v podjetjih ter na vseh drugih področjih današnje družbe jih odločno zavrača. Ne le zato, ker so neučinkoviti, ne delujejo, uničujejo naravo in človeka, temveč zato, ker silijo ljudi v družbeno in osebno nesrečo, tudi v obliki hudih psihosocialnih težav.
Projekcija 2100:
Ni več predsednikov, nobenih srečanj na vrhu, politične odločitve padajo z oblakov.
Avtor prispevka in prevoda: Jure Legvart