Sedaj, ko so se »velike« teme, kot npr. Ljubljanska banka, pa drugi tir, begunska problematika, sovražni govor itd., vsaj delno ali začasno umaknile v ozadje, se toliko lažje prebijejo do pozornosti javnosti tiste, ki so dolgo bile zanemarjene, hote ali nehote. Ena takšnih je zagotovo problematika trpinčenja in mobinga v delovnih okoljih – nekakšna slepa pega javnega diskurza, nekaj, na kar že predolgo opozarjajo strokovnjaki iz različnih področij, mediji se z njo ukvarjajo zgolj sporadično, laična javnost pa posledično pridobiva zelo površne in nepopolne uvide. Nekaj je jasno. Tej »nebodigatreba« temi se marsikje v širokem loku izogne visoka politika. Tako npr. v ZDA še sedaj ne obstaja zvezni zakon, ki bi ščitil zaposlene pred trpinčenjem in mobingom na delovnem mestu. Še najbolj so se podvizale tiste države v EU, kjer je tudi sicer opaziti višjo stopnjo čustvenega blagostanja (well-being), pa še to šele v 90. letih prejšnjega stoletja. Švedska je bila prva, ki je uvedla zakonodajo zoper trpinčenje in mobing na delovnem mestu, sledili sta Nizozemska in Belgija, pa Francija s poostrenim kazenskim pravom.
Videti je, da se incidenca tega pojava širi skladno s pervazivnostjo neoliberalnega modela. Danes ga stroka v splošnem priznava kot resen, javnozdravstveni problem, ki v posameznikovem življenju, v organizacijah in družbi nasploh producira številne negativne učinke. Nič čudnega, da zaradi obsežnosti organizacijske vpletenosti in posledic za žrtve, kanadski raziskovalec Hugo Meynell govori o mobingu, kot o »malem holokavstvu«. Lutgen – Sandvikova pa gre še dlje z izjavo, da glede tega pojava in posledic tovrstnih zlorab, ne bo bistvenih sprememb, vse dokler struktura delovnih mest ne bo preoblikovana skladno z novo socialno (in zakonsko) pogodbo, v ospredju katere bo pravičnost, kooperacija in razširjen občutek skupnosti.
Zaskrbljujoč javnozdravstveni problem
Slej ko prej je počilo tudi pri nas. Seveda bi bilo iluzorno pričakovati, da ta pojav, tako dolgo pometan pod preprogo, ne bi z vso svojo neznosno silo treščil v sam epicenter našega dnevnopolitičnega dogajanja. Nadlegoval je celo Šarca na njegovem državniškem izletu v Davos. Kako tudi ne, saj se je malodane polovica zaposlenih na kulturnem ministrstvu pritoževala čez nečloveškim ravnanjem svojega, sedaj že bivšega šefa. In ne slepimo se, da je v drugih ustanovah, šolskih, zdravstvenih, socialnih, upravnih, kaj drugače. Izkušnje govorijo, da ne. Samo prehitro pozabljamo na vse afere, ki so jih zakuhali vodilni v javnem sektorju širom po Sloveniji v zadnjih letih. Spomnimo se le medijsko bolj izpostavljenega ptujskega vrtca, pa Slovenske filharmonije, Onkološkega inštituta, da raznih »prešičkov« in »prešičk« v neštetih drugih javnih zavodih iz lokalnih okolij sploh ne omenjamo. Zakaj ravno javni sektor? Ali je ta še posebej predisponiran za izvajanje tovrstnega neetičnega ravnanja?
Pri iskanju tega odgovora si najprej oglejmo suhoparne statistike. Raziskave kažejo, da se mobing najpogosteje pojavlja v organizacijski vertikali, manj pogosto na horizontalnem nivoju. Tako je npr. v ZDA med izvajalci mobinga in trpinčenja kar 72% managerjev, ki se izživljajo nad svojimi podrejenimi. Kar 35% vse ameriške delovne sile je bilo v letu 2010 vsaj občasno deležno teh zlorab. Kot kaže, je ta pojav še posebej razširjen v zdravstvu. Iz Velike Britanije poročajo, da so že pred dobrim desetletjem opažali pojav mobinga na delovnem mestu pri skoraj 40% zdravstvenih delavcev, v Turčiji pa je še bolj kritično, saj je med žrtvami mobinga prav neverjetnih 86% medicinskih sester!
Posledice tega pojava niso nekakšne nedolžne prehodne težave, take, ki bi morda sčasoma izzvenele. Avtoriteta s tega področja, švedski psihiater in industrijski psiholog Heinz Leymann, enači učinke mobinga s posttravmatsko stresno motnjo (PTSD), torej gre za skrajno resno ogroženost psihične in fizične integritete. Nevrolog in travmatolog Robert Scaer pa je prepričan, da ima takšna travma kumulativni učinek ter da spremeni delovanje možganov in telesa. Prav zaradi tega žrtve mobinga tako pogosto obolevajo za hipertenzijo, srčnimi boleznimi, prebavnimi motnjami, niso redke prezgodnje smrti. Depresija, različne vrste odvisnosti in anksioznost so zanesljivi spremljevalci, celo paranoidne ideje in samomorilna nagnjenja.
Družbena škoda, ki nastaja zaradi takih zlorab je naravnost ogromna. Že davnega leta 2002 je Evropska komisija ocenila, da samo v petnajstih razvitih evropskih državah (EU-15) stroški stresa na delovnem mestu znašajo 20 milijard EUR letno. A za celotno Evropo je finančna izguba, nastala zaradi depresije, katero povzročijo delovni pogoji, naravnost nepredstavljiva – 617 milijard EUR letno! (podatek je za leto 2013).
Usodna predisponiranost javnega sektorja
Ameriški poslovni svetovalec Jim Collins, še danes v neoliberalnih krogih vzbuja nelagodje, ker je v svoji znameniti knjigi izpred skoraj dveh desetletij, Good to Great, zelo jasno preciziral razlike med vrhunskimi in povprečnimi organizacijami (podpovprečne, bognedaj, sploh niso bile zajete v raziskavo). Ko posebej govori o javnem sektorju, svari pred usodno zablodo zgledovanja po profitnih podjetjih. Organizacije javnega sektorja označuje mnogo bolj difuzna struktura moči in veliko kompleksnejše upravljanje, zato je odločilno t.i. transformacijsko vodenje, kjer so še posebej v ospredju veščine kooperativnega leadershipa, manj direktivnega managementa. Gre zlasti za prepričljiv osebni vpliv, za večplastne kompetence za delo z ljudmi: zasledovanje skupnih interesov, konsenzualni pristop, doseganje splošne sprejemljivosti odločitev. Vse to niti približno ni mogoče brez opolnomočanja sodelavcev (empowerment), brez njihovega svobodnega izražanja maksimalne kreativnosti znotraj okvira lastne odgovornosti, kultiviranja samodiscipline itd. Znani so primeri nekoč uspešnih managerjev profitnih podjetij, ki so se kasneje preizkusili še v vodenju neprofitnih – in pogoreli.
Vodenje organizacij v javnem sektorju se tako izkaže za zahtevnejše, saj terja mnogo bolj sofisticirane in dovršene voditeljske veščine, kot pa ustrezajo upravljanju kake gospodarske organizacije. Zahteva večjo stopnjo osebnostne integriranosti managementa. In ravno zaradi tega je ta sektor tako zelo občutljiv. Trgovina s porcelanom pač ne prenese lomastenja slonov v njej. In točno tako se obnašajo prenekateri samozaverovani managerji v šolskem sistemu, zdravstvu, sociali, javni upravi. Je potrebno še dokazovati, da se odnosi med njimi in njihovimi zaposlenimi slej ko prej iztečejo v začaran krog managerske nekompetentnosti ali celo opravilne nesposobnosti ter posledično izživljanja nad podrejenimi?
Kako in zakaj se pojavlja mobing?
Ob porajanju tega pojava imamo vselej opravka s trojno, medsebojno tesno prepleteno dinamiko: a) osebnostjo posameznika („žrtve“ in „storilca“), b) skupinsko dinamiko v delovni skupini, c) sistemsko ali organizacijsko dinamiko. Prav zato je mobing tako težko rešljiv problem, ki terja dolgoročne ukrepe. Rizični dejavniki, izhajajoči iz te tripartitne etiološke sheme, so zlasti naslednji: „žrtve“ običajno najdemo med visoko storilnimi posamezniki, katerim kariera in samo delo dosti pomenita (lenuhi so malokdaj prizadeti!) in ki so običajno manj osebnostno čvrsti, „storilci“ pa so pogosto managerji z resnejšimi osebnostnimi motnjami (maligni narcisizem, psihopatija), v delovni skupini prevladujejo destruktivni socialnopsihološki procesi (razkol med „naše“ in „vaše“, zlom skupinske kohezivnosti, konflikti vrednot), organizacijo kot celoto označujejo pretirane delovne obremenitve, nižja varnost zaposlitve, nejasnost delovnih vlog, manj medsebojne podpore, zelo slaba komunikacija, pomanjkanje ali prelaganje odgovornosti na druge, neartikulirana vizija, sindikat pa je običajno nemočen.
Obstaja sicer veliko razlag, zakaj pravzaprav pride do mobinga. Že omenjeni Leymann vidi konflikt v neki delovni situaciji kot ključni sprožilec. Iz določenih rizičnih dejavnikov se izcimi neizbežni konflikt med zaposlenimi in brezkompromisna borba za prevlado. Povod je lahko dokaj banalen: čigave rešitve problemov v neki delovni situaciji bodo obveljale, kdo bo imel največji neformalni vpliv, kakšne razlike v stališčih še tolerirati itd. Če skupina uspe rešiti konflikt, bodisi s kompromisom ali s prevlado ene alternative nad drugo, se zloraba s pomočjo mobinga sploh ne bo pojavila. Drugače je, če konflikt persistira, tedaj se žal izteče v najbolj podla ravnanja „storilcev“ nad vnaprej definirano „žrtvijo“. Nadaljnji potek je kritičen, ko v sam proces zlorabljanja vstopi še vrhnji management, običajno na pritožbo „žrtve“. Dostikrat pa ji ta poteza ne koristi, ravno obratno, zlahka postane tarča še hujše reviktimizacije in sicer tedaj, ko se vodstvo postavi na stran „storilcev“. To je toliko bolj verjetno, saj je mnogo lažje potegniti z večjo skupino, kot pa stopiti v bran posamezniku, pa čeprav ima ta prav. Skrajno konsekvenco zmeraj bolj brutalnega ravnanja sodelavcev, ki jih sedaj odkrito ali iz ozadja podpihuje še management ali celo sodeluje pri tem, predstavlja popolna degradacija „žrtve“ ali njena dokončna odstranitev iz organizacije.
V praksi velikokrat opažamo managerski primanjkljaj ali celo popolno opravilno nesposobnost vodilnega kadra, da bi ti vodili organizacijo k doseganju ciljev. Ko jim spodletijo ti storilnostni poskusi, se zalomi v medosebnih odnosih. Trpinčenje in mobing sta potem logični posledici vodstvene nekompetentnosti. Davenport opozarja, da v organizacijah, ki so nagnjene k mobingu, manjka izvorni občutek za pravičnost, šepa torej morala, za kar so najbolj odgovorni zopet vodilni kadri. Poudarek je tukaj na iskanju napak in vzbujanju občutka krivde. Nekateri posamezniki zaradi spleta omenjenih okoliščin postanejo „grešni kozli“ oz. „strelovodi“ na katere se preusmerja vsa nakopičena frustracija in neizživeta agresivnost zaradi disfunkcionalnosti organizacije kot celote. Vse to spominja na rituale obrednega žrtvovanja naših prednikov, ko so v sivi davnini zagotavljali obstoj skupnosti z darovanjem žrtev bogovom.
Narodov blagor v dolini šentflorjanski
V neoliberalnem svetu je mobing imanenten managementu organizacij, še posebej javnega sektorja. Na to gre skorajda vnaprej računati. Ravno zato je strateški kadrovski razvoj, s poudarkom na selekciji, ocenjevanju uspešnosti in razvoja managerskih veščin, tolikšnega pomena. Logično, da v ta kontekst sodijo tudi mehanizmi prevencije, diagnosticiranja, tretmana in odpravljanja posledic neetičnega ravnanja z zaposlenimi, torej spolnega nadlegovanja, trpinčenja in mobinga na delovnem mestu. Kako daleč pa smo v Sloveniji glede tega? Gre za usodno vprašanje, kateremu noben populistični retorik ne more ubežati, ko ima polna usta nacionalnega interesa.
Kaj sploh reči v zadregi? Res je, da obstajajo številni poskusi urejanja na tem področju, a so žal večinoma nedodelani, marsikdaj diletantski. In tako manj uspešni. Tipičen je primer Šole za ravnatelje, ustanovljene že leta 1995. Konceptualna zasnova je bila sprva obetavna, izhajala je iz Glasserjeve teorije izbire, s podmeno o človeku inherentni težnji po svobodi in samonadzoru. Kaj kmalu pa so takšna napredna naziranja postala zadrti konservativni miselnosti odveč in dobili smo tipični neoliberalni think tank na področju vzgoje in izobraževanja, utemeljen na avtoritativnih oz. direktivnih principih upravljanja z ljudmi pri delu.
Naravnost katastrofalen je primer uvajanja ocenjevanja delovne uspešnosti javnih uslužbencev, za kar je bil »zaslužen« Bajukov resor v letu 2008. Vendar vse do danes tega metodološkega skrpucala ni uspela evalvirati nobena kasnejša vlada, čeprav je ključnega pomena za napredovanje in nagrajevanje. Že v osnovi je naša neoliberalna kontinuiteta udarila mimo, ko je javni sektor po vsej sili umerila po ciljih gospodarstva. Kje pa piše, da mora biti ocenjevanje delovne uspešnosti vezano na sistem nagrajevanja? Če bi presegli zastarelo mehanicistično paradigmo, bi to pomenilo mentalni premik v smer transformacijskega vodenja v pravem pomenu besede – transparentnega odnosa do zaposlenih, da realizirajo svoj polni potencial.
In končno še najnovejša nedoslednost. Ko je Cerarjeva vlada že leta 2015 sprejela krovni strateški dokument, Strategijo razvoja javne uprave 2015–2020, si je obetala temeljito modernizacijo in dvig kvalitete javne uprave, kot garanta prijaznejšega okolja za državljane in kar je še posebej pomembno, zanesljivega partnerja gospodarstvu. S tem bi se približali svetlima idealoma družbene blaginje in konkurenčnosti. Pa je ostalo le pri praznih obljubah. Oblikovanje enotnega kompetenčnega modela v javni upravi se odmika daleč naprej v megleno prihodnost. Ne vemo, kdaj (če sploh?) bo model v praksi zaživel.
Škandalozno upravljanje s kadri v javnem sektorju se, kot smo videli, vleče kot jara kača. Iz mandata ene vlade v mandat druge, akterji se sicer spreminjajo, problemi pa ostajajo intaktni. Kje je izvirni greh? Najbrž je to tisti, ki je nastal kmalu po osamosvojitvi, ko se je pričel neusmiljen boj za oblast med pomladniki in kontinuiteto. Še danes so povedne besede očaka slovenske desnice Ivana Omana, ko je ob neki priliki dejal, da „ni važno, kaj kdo zna, važno je, da je naš“. To prepričanje na najboljši možni način odraža modus operandi celotne slovenske politike. Njegove besede so si k srcu vzeli vsi: levi in desni in oni na sredini (če so ti kdaj obstajali?!). Kasneje sta Pahor in Janša sijajno udejanjila to sprevrženo miselnost – prvi z neznosno lahkoto, s katero je zapravil idealno priložnost, ki mu jo je ponujal kadrovsko-akreditacijski svet (KAS), sestavljen iz samih priznanih slovenskih strokovnjakov za korporativno upravljanje, drugi pa z brezkompromisnim pozicioniranjem preverjenih strankarskih kadrov na ključna vodilna mesta, kar je pripeljalo do konflikta z Agencijo za upravljanje kapitalskih naložb (AUKN). Ta je ravno tedaj z izboljšano metodologijo že pričela dosegati oprijemljive rezultate. Incestuoznega vpliva politike na javno premoženje ni bilo več mogoče preprečiti, zamujeni sta bili dve res enkratni priložnosti. Konec bajke o državni srebrnini je znan – namesto kvalitetnega upravljanja z državnim premoženjem (katerega nujni predpogoj je selekcija kompetentnega managementa), smo s proslulo institucijo Slovenskega državnega holdinga (SDH) dobili dvomljivega mešetarja.
Je zahtevati nemogoče mogoče?
Kaj storiti? Se vrniti nazaj v čase državnega korporativnega upravljanja? Reorganizirati javni sektor na drugačnih osnovah? Da, prosim. A iniciativa naj tokrat prihaja iz civilne družbe, torej »od spodaj navzgor«, iz najširše mobilizacije kritične javnosti, vrhunskih strokovnjakov, državnih institucij in drugih družbenih organizacij, ki so najbolj kompetentne za razvoj in implementacijo teh metod. Takega potenciala je v Sloveniji na pretek, samo priložnost mu je treba dati. Oblikovati je treba nekakšno multidisciplinarno platformo ljudske iniciative, ki postavlja strokovna merila, izbor izvajalcev, metodologijo, standarde. Sindikati bi lahko postali lastniki tega krovnega modela.
Naslednji korak je uzakonitev takega razširjenega modela, kar bi pomenilo učinkovito orožje zoper socialno patologijo vseh vrst, ki se bohoti v javnem sektorju: nepotizem, klientelizem, politično kadrovanje, korupcijo, vse do samega dna, katerega predstavljata ravno trpinčenje ter mobing. Lahko bi se zgledovali po Finski izkušnji, kjer so tamkajšnja podjetja zakonsko zavezana zagotavljati zdravstveno službo za zaposlene, ki je popolnoma neodvisna od managementa in ki nudi celovit spekter medicinskih pristopov, s posebnim poudarkom na mentalnem zdravju.
Ali ni ravno Marjan Šarec pred kratkim napovedal ravno optimizacijo javnega sektorja, ali ni rekel približno takole, „da je treba pogledati, kje v javnem sektorju je ljudi preveč, kje morda premalo in nato poiskati optimalne rešitve“? Da, vsekakor. Vendar tokrat ne sme zopet zgrešiti, kot so vsi po vrsti njegovi predhodniki. Zelo eksaktno in predvsem konsenzualno z multidisciplinarno iniciativo bo moral vpeljati moderne metode razvoja kadrov v organizacijah javnega sektorja. Vemo, da riba smrdi pri glavi, zato naj bo na muhi še posebej vrhnji management, saj ravno ta producira temeljno razliko: vsesplošni družbeni napredek ali enormne stroške in družbeni regres. Šarec bo moral visoko zavihati rokave, da skida vso nesnago, ki se je v desetletjih nabrala v Avgijevem hlevu javnega sektorja. Pa ni bil toliko odločilen Prešiček, ta je bil samo neznosni simptom globlje nemoči slovenske politike, pri njem oz. kar pri kulturnem ministrstvu se ukrepi ne smejo ustaviti. Potrebujemo sistemske spremembe javnega sektorja, do takrat pa se bodo razni »prešički« in »prešičke« brez strahu pasli v državnih jaslih. Zveni prevratno, ampak – ali je res mogoče zahtevati nemogoče?