Naša preljuba domovina Slovenija je v težavah. V velikih težavah. Krotovičita jo dve sočasni nadlogi – napredujoča epidemija in avtoritarna vladavina skrajne desnice. Posledica slednje je med drugim (ali predvsem) nameščanje njenih zvestih strankarskih kadrov sedaj več ne le na najodgovornejše pozicije v državnih podjetjih, v nadzornih svetih in po ministrstvih, ampak že kar po celotni hierarhični strukturi navzdol, menda vse do delovnega mesta tajnice. Skratka, strumna rekrutirana vojska enoumnih, do Velikega vodje do kraja pokornih in klečeplaznih, je kot kak tihi cunami preplavila celoten javni sektor in se zažrla v vse pore gospodarskega in družbenega življenja. V maniri vseh zloglasnih totalitarnih režimov predstavlja sedaj ta fanatična armada zaskrbljujočo oviro na poti v pričakovani družbeni preobrat, ki naj bi po vseh pričakovanjih neizbežno nastopil po pomladanskih volitvah naslednje leto. Kaj pomaga prevzem oblasti, ko pa se prejšnja kadrovska struktura ohranja naprej? Pa se opozicija zaveda resnosti položaja? Verjetno res. Ali ima pripravljen strateški operativni načrt za »veliko zamenjavo«? No, to pa je že druga zgodba. Čeprav ta sam po sebi niti ni tako hudo zapleten, bolj bo mukotrpna njegova implementacija v praksi. A preden nadaljujemo s konkretizacijo tega projekta, se kaže ozreti daleč nazaj v sivo davnino…
Temeljni aksiom družbenega obstoja: pravi ljudje na pravih mestih
Obstoj človeške družbe v največji meri zavisi od lastnosti posameznikov, kateri zasedajo določene položaje v hierarhični družbeni strukturi. Zato ne preseneča, da se že od davnine naprej pojavljajo poskusi, kako zadostiti tej osnovni zahtevi, torej pozicioniranju primernih kandidatov na določena delovna mesta, pri čemer so najbolj odločilna nedvomno vodstvena. Tega so se zelo dobro zavedali že stari Kitajci, ko so pred več kot 3.000 leti s t.i. mandarinskimi izpiti v bistvu izvajali prve doslej znane sistematične selekcijske preizkuse. Nekateri so nesporno še danes relevantni, recimo poznavanje finančnega poslovanja, gospodarstva, prava in strategije, drugi so kurioziteta tistih časov: jahanje, streljanje z lokom, poznavanje taoističnih in konfucijanskih tekstov. Pozneje je bila Platonova idealna država prav tako utemeljena na družbeni selekciji, s filozofi kot vodilnim slojem, vojaki, zadolženimi za varnost države in proizvodnim slojem, trgovci, obrtniki in kmetstvom. Vsak od teh stratumov bi naj posedoval posebne duševne kvalitete (umnost, pogumnost, strastnost).
Na nesluten razmah psihodiagnostike v službi profesionalne selekcije so mnogo pozneje odločilno vplivale potrebe oboroženih sil. Najprej v ZDA v obdobju I. svetovne vojne, ko so razvili test inteligentnosti Army Alpha, namenjen rekrutom, nato pa še za časa II. svetovne vojne Army Beta. Ta revizija je bila neobhodna, saj nagel razvoj vojaške tehnike ni dovoljeval selekcijskih strelov v prazno. Podjetni Američani so takoj po končani vojni s pridom uporabili tovrstne izkušnje in to najprej v industriji. Rodila se je profesionalna selekcija v pravem pomenu besede. A se je kaj kmalu izkazalo, da je merjenje inteligentnosti premalo, še posebej za bolj kompleksna delovna mesta. Potreben nov zagon v tej smeri so ponudile teorije osebnostne strukture, ki so takrat rasle kot gobe po dežju. Kljub temu pa se je vselej vsiljevalo vprašanje, ki ostaja aktualno vse do današnjih dni: kaj je tisto, v človekovi osebnosti, kar pogojuje uspešnost delovne izvedbe? Kako naj vemo, katere kandidate za specifična delovna mesta izbrati z zadostno mero gotovosti? In katere zavrniti?
Do preloma je prišlo šele leta 1973 z objavo McClellandovega prispevka »Testing for Competence Rather Than for Intelligence«, ki je sprožil razpravo o pojmu kompetenc v psihologiji. Avtor je namreč proučil številne študije, ki so dokazovale, da tradicionalne akademske sposobnosti in znanje, kakor tudi šolske ocene in spričevala, ne napovedujejo dobro uspeha na delovnem mestu, pa tudi ne kasneje v življenju. Thorndike in Hagen (1959) sta recimo pridobila kar 12.000 korelacij med testi sposobnosti in različnimi kriteriji kasnejšega poklicnega uspeha pri več kot 10.000 respondentih in ugotovila, da število signifikantnih korelacij ne presega tistega nivoja, ki bi ga pričakovali zgolj po naključju! Poleg tega so tovrstni prediktorji pogosto pristrani do manjšin, žensk in oseb z nižjim socialno-ekonomskim statusom.
McClelland je bil sedaj pred pravim izzivom – namreč poiskati tiste človekove lastnosti, ki bi zanesljivo napovedovale delovno izvedbo. Imel je srečo, saj se je izjemna priložnost pojavila že v zgodnjih sedemdesetih letih prejšnjega stoletja, ko je od ameriškega State Departmenta dobil naročilo za implementacijo študije, s katero bi ugotovil način, kako izbirati kvalitetne diplomate, ki bi dostojno reprezentirali ZDA v tujini. Pomislite! Prvo pravo empirično raziskovanje kompetenc se je pričelo v javnem, ne zasebnem sektorju. Avtor je potem s preprosto, a genialno metodologijo zadel v črno – odbral je tiste diplomate, ki so izkazovali superiorno delovno izvedbo in tiste, ki so zatajili, potem pa je pri obeh subvzorcih uporabil enotno raziskovalno metodologijo, razvito posebej za ta namen, imenovano »vedenjski intervju« (Behavioral Event Interview).
Iz tega projekta se je potem postopoma izoblikoval McClellandov znameniti model kompetenc, kot ga v osnovnih obrisih poznamo in uporabljamo še danes. Izkazalo se je, da je najlažje razviti površinske kompetence (znanje, veščine, spretnosti), teh se naučimo v šoli, s posnemanjem in treningom. Precej globlje v osebnosti so zakoreninjene predstave, stališča, vrednote, tudi samopodoba. Običajno se oblikujejo zgodaj v otroštvu, zato se težje spreminjajo. Najgloblje pa ležijo jedrne kompetence človeka: motivi in osebnostne lastnosti. Oboje se najtežje spreminja, običajno s psihoterapijo. Ravno iz tega spoznanja izhaja temeljno priporočilo za izvedbo vsakršne kadrovske selekcije: če želimo res najti odlične kadre za katerokoli delovno mesto, ne pa le povprečne (o podpovprečnih, bognedaj, niti ne razmišljamo!), potem je nujno potrebno selekcioniranje na osnovi teh jedrnih karakteristik posameznika, ne pa površinskih! Ali kot je nekoč rekel nek ameriški HRM manager: »Mi sicer lahko naučimo na drevesa plezati tudi purane. A za kaj takega je mnogo bolj prikladno najeti veverice!« Zakaj se torej mučiti z manj kompetentnimi kadri, če je njihov dosežek itak vprašljiv, ko pa lahko dokaj elegantno najdemo prave z uporabo primernih metod?
Kompetence kot temeljni gradniki organizacijske strukture
Kaj so torej kompetence? To so notranje, psihološke karakteristike posameznika, ki omogočajo nadpovprečno izvedbo kake delovne naloge. Takšna superiorna izvedba je po definiciji tista, ki v statističnem jeziku preseže vrednost ene standardne deviacije v distribuciji določenih delovnih rezultatov. Če ne pogojujejo izjemne izvedbe, potem to niso kompetence, so pač neke druge, irelevantne lastnosti. Kompetence so splošne lastnosti, značilne za veliko število situacij in obstajajo v daljšem časovnem obdobju. Ločimo splošne kompetence, ki opredeljujejo vse zaposlene v neki organizaciji, generične, značilne za določene vrste poklicev ali skupine sorodnih delovnih mest ter delovno specifične, ki opredeljujejo povsem specifično delovno mesto. Kot vidimo, gre za psihološko definicijo kompetenc, ne juridično, katera sicer govori le o pristojnosti za neko delovno vlogo. Številne študije kažejo, da visoko kompetentni zaposleni bistveno prispevajo k finančnemu uspehu organizacije – gre za visoke presežke nad povprečno delovno izvedbo. Pri manj kompleksnih opravilih je presežek 19%, pri srednje kompleksnih 32%, pri zelo kompleksnih nalogah pa kar 48%. Posebna zgodba je področje prodaje – tam presežek dobesedno gre v nebo (odvisno od področja prodaje se giblje od 48% – 120%!
Prej smo omenili, da kompetence merimo s t.i. vedenjskimi intervjuji, posebno intervjujsko tehniko, namenjeno odkrivanju najglobljih plasti osebnosti (motivacije, temperamenta, vrednot, osebnostnih lastnosti). Poraja pa se vprašanje, kako je ta metoda učinkovita v primerjavi z ostalimi znanimi pristopi v merjenju osebnostne strukture in dinamike. Kako dobro napoveduje prihodnje vedenje? Korelacije so naslednje:
- Ocenjevalni (assessment) centri: r = 0,65
- Vedenjski intervju (BEI): r = 0,48 – 0,61
- Objektivni testi: r = 0,54
- Testi sposobnosti: r = 0,53
- Osebnostni vprašalniki: r = 0,39
- Biografski podatki: r = 0,38
- Reference: r = 0,23
- Klasični intervju: r = 0,05 – 0,19
Vidimo, da napovedna vrednost vedenjskega intervjuja (BEI) skorajda dosega najboljšo selekcijsko metodo nasploh, to je metodo ocenjevalnih centrov, za katero pa je treba vedeti, da je izjemno draga, njena aplikacija pa dolgotrajna. Med najslabšimi selekcijskimi merami so reference, katere pa so žal še zmeraj (neupravičeno) preveč razširjene in pa seveda klasični kadrovski intervju.
Richard Boyatzis, McClellandov sodelavec, je že na začetku 80. let prejšnjega stoletja, prvi analiziral podatke iz velikega števila opravljenih študij o kompetencah. Iz skoraj 300 študij so raziskovalci generirali najbolj relevantne kompetence in sicer za najrazličnejše dejavnosti in panoge (industrijo, izobraževanje, zdravstvo, vojsko, celo verske organizacije). Tako so na empiričnih temeljih pridobili t.i. kompetenčne profile. Od vseh je zagotovo najbolj pomemben tisti, ki je odločilen za vodilna delovna mesta. Ne glede na različne kulture, panoge, organizacijske funkcije, tipe in nivoje vodenja so se pokazale nekatere najbolj splošne, univerzalne značilnosti. Te so: sposobnost vplivanja na druge (influencing style), storilnostna motivacija, timsko delo in kooperativnost, analitično mišljenje, iniciativnost, sposobnost razvijanja sodelavcev in še nekatere manj pomembne. To pomeni, da so si odlični managerji s katerihkoli koncev sveta v svojih jedrnih karakteristikah (kompetencah) med sabo bolj podobni, kot pa v primerjavi z drugimi poklicnimi skupinami (npr. komercialisti, tehničnim, strokovnim kadrom itd.). Specifične značilnosti odvisne od neštetih dejavnikov za njihovo delovno izvedbo niso bistvene.
Ameriški avtor Jim Collins je zaslovel predvsem s knjigo Good to Great, kjer je do potankosti analiziral delovanje vrhunskih in le povprečnih organizacij ter pričakovano našel približno takšne razlike v kvaliteti vodenja, kot so bile ravnokar opisane (vodstveni slog, naravnan k ljudem, trdna profesionalna volja in zanimivo, osebno preprostost, torej odsotnost malignega narcisizma!). V nadaljevanju pa še posebej izpostavlja javni sektor in ob tem opozarja na pogosto razširjeno zmoto, češ, da bi se morale te organizacije zgledovale po profitnih. A nič ni bolj narobe od tega predsodka. Za organizacije javnega sektorja je namreč značilna difuzna struktura moči in dosti kompleksnejše upravljanje, kot pa v profitnih. In ker so zahteve drugačne, jim morajo seveda slediti tudi kompetence – predvsem prepričljiv osebni vpliv, pa večplastne kompetence za delo z ljudmi, zasledovanje skupnih interesov, konsenzualni pristop, doseganje splošne sprejemljivosti odločitev, omogočanje maksimalne svobode in kreativnosti sodelavcev znotraj okvira njihove odgovornosti, kultiviranje samodiscipline itd. Ker profit tu ni izključni motiv, poslovno uspešnost toliko bolj definira predvsem izpolnjevanje poslanstva in dolgoročne vizije. Gre predvsem za t.i. transformacijsko vodenje, kjer morajo biti v ospredju zlasti veščine leadershipa, vizionarstva, manj managementa oz. kontrole. Avtor niza primere, ko so se nekoč uspešni managerji profitnih podjetij, kasneje preizkusili še v vodenju neprofitnih – in pogoreli. Če kje, potem premik od vsaj povprečnega k izvrstnemu mora veljati predvsem za tovrstne organizacije.
Kompetence na sončni strani Alp
Avtor pričujočega prispevka je že leta 2006 izpeljal primerjavo med 250 domačimi in 250 tujimi managerji (Avstrija, Nemčija, Švica) in to z različnih hierarhičnih ravni vodenja ter iz različnih gospodarskih panog. Šlo je za naključni izbor iz velike baze podatkov, pridobljenih v projektih ocenjevanja managerskega potenciala z »on-line« orodjem PEP (Potential Evaluation Programme). Statistična analiza je pokazala, da so slovenski managerji prekašali tuje v dveh lastnostih, ki sta mnogo bližje ukazovalnemu, bolj direktivnemu vodstvenemu slogu. To sta: izvajanje kontrole in delegiranje. Tujci pa so bili boljši pri upravljanju s stroški. So se pa pokazale res izredno velike razlike v t.i. »mehkih« veščinah, torej v motivacijskem vodenju, reševanju konfliktov, spodbujanju zaposlenih, pozitivnem ravnanju z drugimi, informiranju, »fair playu« itd. Tukaj so slovenski managerji v primerjavi s tujimi, žal zatajili. Na ta način se je potrdilo tisto, kar smo v konsultantski praksi že zdavnaj ugotavljali, da namreč slovenskemu managementu primanjkuje najsodobnejših znanj o motiviranju in vodenju ljudi, zato se oklepajo bolj brezkompromisnih, trših pristopov, kar je morda na kratki rok lahko učinkovito, vendar zanesljivo ne prispeva k uspehu na dolgi rok, še posebej pa ne k organizacijski trajnosti.
Kaj pa naš javni sektor, če je že v gospodarstvu opaziti potrebe po korenitih spremembah glede ravnanja z ljudmi pri delu? Kakšni so premiki v zasledovanju tega cilja? Zdi se, da bolj polžji. Tako je Vlada Republike Slovenije sicer že leta 2015 sprejela krovni strateški dokument, Strategijo razvoja javne uprave 2015–2020, ki bi naj predstavljala temeljito uvajanje izboljšav v javno upravo in s tem tudi oblikovanje prijaznejšega okolja za državljane in gospodarstvo, s čimer bi se povečala družbena blaginja in konkurenčnost. Kolikor se je dalo zaslediti, se je implementacija modela kompetenc za javno upravo sicer resda z velikim zamikom vendarle zaključila, je pa vprašanje, kaj bo z aplikacijami, ki iz tega modela izhajajo (npr. selekcijski kriteriji, ocenjevanje managerskega potenciala, razvoj talentov, sistemi nagrajevanja, ocenjevanje delovne uspešnosti itd.). Gre namreč za transponiranje empiričnih izsledkov v organizacijsko prakso, njeno življenje in delo. Glede na to, da se je v tem obdobju zamenjalo kar nekaj vladnih garnitur, predstavlja to slabe obete za uspešen zaključek takega kompleksnega projekta. Bati se je namreč, da bo tudi tokrat rezultat nič drugačen, kot polovičarski.
Sicer pa se saga o katastrofalnem upravljanju s kadri v podjetjih z državnim deležem vleče že vse od Pahorjeve in kasneje druge Janševe vlade. Gre za žalostno zgodovino nekompetentnosti odločevalcev na najvišjih družbenih pozicijah. Prvi je nonšalantno zapravil idealno priložnost, ki mu jo je ponujal kadrovsko-akreditacijski svet (KAS), sestavljen iz samim priznanih slovenskih strokovnjakov s področja korporativnega upravljanja. Namesto, da bi tesno sodeloval s tem ključnim posvetovalnim telesom, ki ga je vodil dr. Bogomir Kovač, je njegove predloge popolnoma ignoriral in se lahkomiselno šel kadrovsko politiko na svojo pest – in seveda povzročil razpad tega cvetobera slovenskih kadrovskih svetovalcev. Drugi je deloval še bolj destruktivno, ko se je naslednja priložnost ponudila z ustanovitvijo Agencije za upravljanje kapitalskih naložb (AUKN). Že od vsega začetka se je videlo, da ne gre za resen namen po transparentnem umikanju države iz lastništva gospodarskih družb, čeprav so bila priporočila OECD podana ravno z namenom doseganja neodvisnosti delovanja te institucije od dnevne politike. Ravno ko je (sicer dokaj pozno) AUKN že pričela dosegati oprijemljive rezultate z izboljšano metodologijo, se je pričelo vsiljevanje seznamov s favoriziranimi, politično primernimi kandidati. Incestuoznega vpliva politike na gospodarstvo tako v dveh zaporednih poskusih tako ni bilo mogoče odpraviti, zamujeni sta bili dve res izjemni priložnosti.
Stoglavi zmaj ali papirnati tiger?
Da je naša javna uprava oz. kar celoten javni sektor slabo voden, se mazohistično pridušamo vse od osamosvojitve naprej. Pogosto slišimo kapitulantske izjave, da tako pač je in da se ne da nič pomagati. Da so slabo upravljanje v državnih podjetjih in po ministrstvih, nerazvitost vodstvenih veščin nadrejenih, politično ali pristrano kadrovanje, pa razraščajoči mobing, izgorelost na delovnem mestu, eklatantno kratenje najosnovnejših pravic zaposlenih, skratka socialna patologija vseh vrst, tiste stalnice, s katerimi se je pač treba stoično sprijazniti. Pa ni treba, da je tako! Govorimo o strateški prenovi za izboljšanje upravljanja in dela z ljudmi v organizacijah javnega sektorja. Takšna iniciativa bi predstavljala učinkovito orožje zoper nepotizem, klientelizem, politično kadrovanje, korupcijo, ki razžira našo državo na vseh nivojih in ki se izrazito kaže ravno v javnem sektorju! Za spremembo na bolje se zdita nujna dva predpogoja: politična volja naprednih strank in sindikatov ter dosežen kritični prag zainteresirane strokovne javnosti (civilne družbe).
Prvi predpogoj pomeni ustrezno pripravo pravnih podlag za spremembo zakonodaje in sicer na podoben način, kot je to že bilo uzakonjeno leta 2008 v primeru ocenjevanja delovne uspešnosti v javnem sektorju. Novi zakonodajni predlog predstavlja razširjeno in mnogo bolj elaborirano verzijo obvezujočega pravnega akta. Seveda v nadaljevanju brez političnega marketinga ne bo šlo. Še najbolje bi bilo, da tovrstno iniciativo akceptirajo napredne politične stranke kot del svojega programa. Seveda tiste, ki mislijo resno in jih po zamenjavi oblasti ne bi zaskominalo, da bi nadaljevale s takim perverznim kadrovskim mešetarjenjem! Dobro bi bilo razmisliti o obligatornih HRM aktivnostih v javnem sektorju (najprej seveda vpeljavo celovitega modela kompetenc, potem pa iz tega izhajajočo kadrovsko selekcijo, analizo psihosocialne klime, ocenjevanje managerskih kompetenc in nujno prenovo že obstoječega ocenjevanja delovne uspešnosti). Mandati vodstvenega kadra v javni upravi bi bili tako odvisni izključno od strokovno utemeljene ocene kompetenc, za katero stojijo neodvisni eksperti, ne pa od takšnih ali drugačnih »botrov« in »navez«. Če je tak sistem formaliziran, pravno dodelan, potem vzdrži tudi sodne obravnave, če do njih pride (recimo pri premeščanju ali odpuščanju nekompetentnih kadrov). Kot dodatne HRM pristope pa gre na prvem mestu omeniti vpeljavo standardov kakovosti, morda še boljše modele nagrajevanja.
Drugi predpogoj je oblikovanje široke platforme izvajalcev HRM aktivnosti, pridobivanje somišljenikov iz strokovnih krogov (HRM eksperti, psihologi in ostali družboslovci z izkušnjami), pa aktiviranje civilne družbe, strokovnih organizacij, zavodov, društev, različnih državljanskih iniciativ in gibanj (npr. Slovenska krovna zveza za psihoterapijo, Inštitut za kakovost in meroslovje, Društvo psihologov Slovenije, Inštitut za varovanje zdravja, Gibanje za zdravo družbo itd. Preveriti je treba, kaj je s t.i. Slovenskim svetovalnim grozdom kot stanovsko organizacijo in jo po potrebi reaktivirati. Ko se ta platforma enkrat izoblikuje, postavlja strokovna merila, izbor izvajalcev, metodologijo, standarde, »benchmarking« s primerljivimi tujimi okolji, programe usposabljanja itd. Najbolje bi bilo, če bi tovrstna strokovna platforma postala lastnik modela upravljanja s človeškimi viri v organizacijah (ali pa opcijsko skupaj s sindikati). Slabe izkušnje smo imeli tedaj, ko je bila lastnik modela vlada (v primeru KAS ali pa AUKN), zato tovrstne napake ne gre ponavljati.
Smo zadosti realni? Dovolj motivirani, da enkrat za vselej eliminiramo stoglavega zmaja, ki se je dodobra zažrl v vse pore naše družbe? Da enkrat za vselej izničimo sprevržene standarde izbora in nameščanja prisklednikov in petoliznikov, ki nam jih vsiljuje aktualna oblastna klika? Potem ne bo niti tako težko zahtevati nemogoče…